为什么不能依赖定量考核指标，洪生老师说这是因为定量考核要想有效，必须符合四个具体的前提下，其中不存在任何的前提下，公平，公正的指标进行量化评估会受到质疑。四项具体条件如下：
首先，量化考核指标必须符合公司的发展战略路线的，许多公司对HR考核就一个关键指标就是人员流失，并且对于“关键人才”的鉴别及流失都有明确的规定，这样的指标测评是不合适的。因为关键岗位员工流失的问题是多方面的，决心要走的“人才”留在公司不会有显著的贡献。所以关键人才“流失率”考核不如考核关键部门“填充率”合适。
第二，如果目标没有适当制定，因素和条件没有得到充分考虑，就会导致更大的不平等。在企业绩效管理实践中，许多企业绩效考核之所以不能持续，最重要的原因是没有真正的方法来公平地设定绩效目标。
第三，事实上，数据报告中有许多“处理”空间，有许多会计准则，因此许多定量数据的可靠性和有效性都会受到质疑。
第四，完善量化考核指标不降低工作质量，还是会有非常严重的负面影响。为了减少工作量，以满足损害的质量要求，该组织的长期和深远的。例如，很多公司的人力资源考核指标“培训时间完成率”，实行这个人力资源经理人指数应该知道哪些公司将不能够满足这种人力资源的考核指标。事实上，这个考核指标有时工作质量降低的成本完成：条件还没有训练，但是训练第一个说这是结束了，训练效果的必要性将受到影响。
但事实上，在企业绩效管理的实践中，并不是所有的评价指标都符合上述的具体前提。
因此，企业在制定绩效计划时，必须首先注意与员工或部门负责人的沟通。与高级管理人员和人力资源工作人员相比，作为实际执行者的工作人员和部门首长对职位和部门特点有更好的了解，并在制定工作目标和业绩指标方面有发言权。第二，一定要同意你的员工。绩效计划是针对员工考核时使用的。因此，在制定计划时，我们必须取得双方的同意。在执行计划时，我们也可以减少员工的阻力。第三，注意员工意见不一致的领域。事实上，制定业绩计划是上级和下级之间沟通和理解的机会。在业绩计划和冲突问题上意见不一致的地方，也是找出问题的关键。很可能是上级不了解下级的具体工作条件。或者下属不了解工作的具体要求或者上级的具体意图。注意这些不一致之处，找出它们发生的原因，这样就可以识别问题，然后更有效地沟通。
因此，由于定量指标的应用需要一定的条件，所以我们应该在过程指标的评价中发挥重要作用，并在评价中充分尊重直线优势者的主观评价作用。事实上，没有人比上司更了解下属的表现，而有能力的领导亦很清楚下属的表现，所以过于复杂地追求公平和公平的表现，是没有效率的。
