企业要通过培养员工来为组织增值
只是把精益改善当成是运用工具和建立体系，是常见的错误之一。
在前一篇《佳实践为什么总是难以被复制》中，我们看到，生活中也好，工作中也好，积累起来的佳实践，不但在不同的地域、不同的组织间难以被复制，即便在同一个地域、同一个组织内，要想被普遍应用和复制，也不是一件容易做到的事儿。
任何工具的运用和体系的建立，都离不开人。要想打造一个精益的组织和企业，就一定要在推行工具的学习和运用、识别和认识价值、梳理和优化流程、搭建标准体系的同时，致力于培养组织的人员。甚至，培养人员的工作要在开展上述“精益活动”之前先行。
我们要致力于培养能够独立思考，愿意思考，热衷于寻找问题的根本原因，并付诸行动的员工。我们要致力于培育合适的文化土壤，以便有助于员工自律、自立的观念和行为的打造，让精益理念和行为扎根。我们还要延伸自己的触角，助力企业的上游供应商和下游分销商等业务伙伴，以便大家共同进步，从端到端的整个价值流上进行改善提升。
很多企业也会把培养员工、助力个人发展当做口号挂在嘴边，也会引入一些技能和工具的培训课程。可是，这就可以了吗？这就能让我们建立起适当的文化土壤，让员工成长为自律、自立的人才了吗？看看多少企业的培训开展中，人员在偷懒摸鱼。看看多少技能培训后，人员对培训内容一问三不知。口号越是贴满墙的企业，越有可能正是欠缺相应行为的地方，这就和当年计划生育政策下，越是超生严重的地方，越是常见刷满了“生男生女都一样”、“只生一个好”的标语。
培养自律、自立的员工，是当务之要，但却并不好做。这也属于柯维所说的“要事一”原则里的重要、但是往往看上去不紧急的事情。
作为企业的管理者或者是团队领导，我们如何做好这件要事呢？
我总结了如下五点，和大家探讨分享：
1， 培养员工的认同感，建立自我驱动的动机和目标
关于这点，我在多篇文章里都有反复谈及。
西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黄金圈理论，向我们揭示了由内而外推动人的行为的重要意义。理解“为什么”做一件事，所能够起到的影响力要远远大过只是命令一个人去“做什么”。
对于这一点，我个人有非常深刻的认同，我本人也是一个活生生的例子。就拿我个人读书这件事来说吧。我平常也会读些书，但是算不上多，直到有一次我看芒果台的《天天向上》有一期节目讲读书这个话题，里面提到世界上人均读书多的国家是以色列，好像人均一年是42本，我当时就莫名地很被触动。这份触动有佩服，也有不服。我想我也可以做到，甚至超越以色列的人均水平。于是在这个动机的驱动下，我开始了我的用工“读书”的转变。从之前每年平均能读个不到十本书，一跃而在2017年达到了143本，并且在2018年创了我个人的高纪录195本。在2018年后，我有意识地进行了控制，将时间花在自己喜欢的课题和豆瓣评分高的图书上，但也能基本维持月均5本以上的水平。
我这五年来的读书统计
读书这件事给我个人带来的转变是很大的。我的知识体系变得更宽了，我也在读书的过程中，不断融会贯通，对很多事物有了新的认知，或者是比较深入的思考。
这里就牵涉到驱动我们行动的动机和目标到底是什么。不论它看似多么简单，多么不可“理喻”（哪怕就是“不服”这样的动机），但是找对了“为什么”，建立了恰当的动机和目标，真的是可以长效驱动一个人行事。而且这有点像滚雪球，一旦启动，并顺利滚动，则有可能越滚越大。
团队里每个人不可能是一样的，有共性的，也有专属于个人的独特的需求。作为管理者需要认真思考，自己想要在团队里推行的精益改善的变革背后的“为什么”，并且要致力于在团队成员中建立紧迫感和认同感。通过建立关联感、培养胜任力、和让员工感觉到拥有自主权这些手段，能够帮助我们在团队成员内心建立认同感和正确的动机。
关于如何赋予目的和建立动机，可以拓展阅读相关文章- 《透过哈利三人组，让我们来谈谈赋予目的》。
同时，我们还要思考并且认清，在变革实施的过程，我们所需要激励的行为是什么，我们所推崇的行为背后的理念是什么。这也会帮助我们在建立动机和目标时，对团队成员的现状有更好的了解，并能进行引导和校准。
2， 尊重员工，相信并激发员工的潜能
新乡重夫，日本丰田生产系统的创建者之一，曾与丰田的多位社长合作，特别是大野耐一，推动其所创立的工业工程、质量改善理论在实践中的运用。大家有可能接触过防错法（Poka-Voke）、快速换模(SMED)法，即为新乡重夫所创。
其实除了这些具体的改善工具和系统，新乡重夫在晚年时还和美国犹他州立大学合作，设立了新乡奖，致力于对各工业领域内的企业进行评估。通过对企业精益思想运用，和精益改善变革实施效果的全面评估，对其中达到卓越运营的企业颁发“新乡奖”。
在“新乡奖”的评估过程中，该组织认识到，能够维持改善成效的企业和那些坐过山车的企业之间，存在着某些关键的因素，在此基础上，一个清晰的主题浮现了出来：可持续的成果，有赖于企业对某些原则的遵循程度，而不仅仅是依赖于工具、运动式的活动或项目。
新乡模型
在这些“新乡指导原则”中，位于基石地位的是被称为“文化推动力”的两个原则：“尊重每一个个体”和“谦逊地领导”。而这两个原则，所关注的都是组织内的“人”。
当我们审视丰田公司精益理念的发展时，我们也会发现，所谓的“丰田精益屋”也在发生变化。丰田已经意识到，过于重视工具存在着很大的局限性。在丰田现有的精益屋里，基础的部分是“挑战、持续改善、团队合作、现场”这样一些对行为、观念的要求，而在支撑起精益屋的支柱部分，则简化为两大支柱：持续改善和尊重员工。其目的，是为了培养善于思考的员工，从而为持续改善提供持续的动力。
每个人都是有潜能的，每个人都值得被尊重。这里的每一个人，不仅限于企业内部的员工，也包括我们的供应商、客户。
员工，特别是一线的员工，在感到受尊重的情况下，将不只是机器上仅仅用来完成工作的“螺丝钉”。同样地，要想让员工感受不仅仅是颗“螺丝钉”，我们就要以实际行动，让员工感受到受到尊重。
管理者或是团队领导，是否关心员工所想，是否鼓励并花时间在员工的个人发展上，是否鼓励员工发挥潜能，鼓励员工参与创新改善，并且辅导员工进行创新改善，都是这种“尊重员工”理念指导下的具体行为表现。
当然，团队领导首先要有这种理念。这其实也是一种团队领导自身对于“为什么”的认同。
对于尊重每一个个体，并且激发其潜能这一点，我也是深有体会。在我之前的著作《持续改善之道》一书中，在第2.4章里的“谢老板的底气”的故事里，3.5章《打造持续改善的文化》里对新乡模型更加深入的探讨和案例分享中，以及4.2章《选择坚定的支持者》里的莉莉和小黄的故事，都是我在精益实践中所碰到的尊重并激发员工潜能的具体事例。
在近期长达半年的时间里，我对一家生物检测试剂研发和生产的小型企业进行了改善的辅导（辅导目前仍在继续中）。其中从五月份开始，针对企业现场物品堆放杂乱、现场拥挤难行、作业不便等情况，我们开始导入5S的改善。在5S导入和推行中，我们先从5S的一关和第二关，也就是清理和整顿开始，专注做好这两关。并且在这个过程中，我始终坚持要全员参与，并且始终鼓励人员自己想方法，而不是由我来直接提供方案，并且我不断和大家分享并探讨为什么要做5S，目前做的改善对大家有什么帮助，并且鼓励大家一起来探讨还可以怎么做得更好。
经过近2个月的推动，现场改变非常大，而且更为重要的是，每个人都在不断地给团队带来惊喜，有很多让人眼睛一亮的方法和主意被辅助实施。
而这就是员工感受到被尊重，潜能被激发出来的力量。
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