1. 首先确定目标成本，遵循目标成本可分解原则，建议由施工队根据图纸、设计说明、合同及现场勘测测算实物量(工程量)，由项目管理中心及计划控制部对提供的实物量进行审核，并根据实际情况由三方确定合理损耗率,确认的项目工程总量。
2. 施工队所提交的工程量清单，需列清明细及说明。对构成实物量的责任区域明确测算到分项、分栋、分层，便于将局部控制和总体控制统一起来。
3. 在项目开工前，在保证工程质量和满足合同要求的前提下，选定合理的施工方案，安排工程进度。根据施工方案及工程进度，提交给计划控制部总的合同材料采购申请单，并制定每期(按月或季为一期)的材料采购计划。
4. 计划控制部根据项目管理中心提交的按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，作为控制施工过程生产成本的依据。
事中控制：即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”
在工程建设中，对材料费的控制，是成本能否得到有效控制的重点，材料成本占整个工程成本的比重最大，而且有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。可以从以下几点落实：
1. 主要材料价格采用货比三家的方式，此项工作前已实施相当不错。。
2. 控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，或在后续服务及配品配件的条款上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。
3. 对材料质量进行验收，材料质量的优劣及确定好材料的进出场时间也是影响成本的因素。现场收货情况应及时反馈、核实。
4. 各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，实行限额配料。根据第一项的月、季及总成本计划，分阶段配料。实行包干使用，节约有奖。超出时由施工队自行承担，从施工队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
5. 实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，采供部门及现场均建立材料明细账并按期(以月或季为期)核对，防止现场仓库账目与实物不符。领料时，施工作业班组应清点并签字确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。
6. 无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，分阶段重点考核完成工作量、材料使用量，做好事中成本核算。逐阶段分析各分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素。
事后分析总结
事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。建立相应考核制度，对成本管理相关责任部、人员及施工队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料使用费两大指标。
建立考核制度
根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则
